A terceira edição do Marketing Strategy Forum (MSF), organizado pela DAEMON QUEST, acolheu as ideias mais inovadoras do Marketing. Apresentamos a síntese, em Dez Passos, das “Receitas de Êxito para um Novo Marketing de Clientes”, pela mão de alguns dos melhores especialistas dentro e fora de Espanha, presentes no MSF.

1. Passar de um Marketing táctico a um Marketing Estratégico.
2. Acertar com a fórmula Posicionamento + Segmentação + Targeting.
3. Desenhar Estratégias de Diferenciação que nos distinguem no mercado.
4. Apostar num “Customer Driven Marketing” centrado 100% no cliente.
5. Esquecer o ROI em benefício do “Return On Customer” (ROC).
6. Centrar-se em Estratégias de Valor: valor de cliente + valor da proposta + valor do serviço.
7. Atender a novos “multiclientes” que exigem soluções “chave na mão”.
8. Optimizar os canais de venda adequando-os aos segmentos correctos.
9. Fidelizar de forma inteligente e rentável os clientes adequados.
10. Abandonar as estratégias a curto prazo e valorizar o “Customer Equity”.

Nos passados dias 7 e 8 de Março, em Madrid e Barcelona respectivamente, mais de um milhar de Presidentes, Directores Gerais, Directores de Marketing e Directores Comerciais voltaram a fazer do Marketing Strategy Forum (MSF), organizado pela DAEMON QUEST e pela HSM, a convocatória líder em inovação em Marketing de Espanha. Da mão de especialistas nacionais e estrangeiros, surgiram extraordinárias ideias e tendências orientadas para transformar o velho marketing de produto num Novo Marketing de Clientes. Quisemos analisá-las e sintetisá-las em dez passos destinados a alcançar uma única meta: a concepção de Estratégias de Marketing vencedoras.

1. “ESTRATEGIZAR” o MARKETING
60% dos consumidores admite sentir-se desgostoso com o Marketing e a Publicidade [i].
As taxas anuais de abandono de clientes nos sectores orientados para o consumidor final oscila entre os 10% e os 30%. Isto pode chegar a supor a perca de entre 500 e 2.000 clientes diários.
27% dos CFOs crê que o Marketing é uma ferramenta táctica a curto prazo.
32% dos directores financeiros crê que o Marketing é a área mais susceptível de cortes quando vêm maus tempos [ii].
Nas 20 primeiras empresas da Fortune 500, só a General Electric tem um Vice-presidente de Marketing [iii].
Porque é que o Marketing não ocupa nas empresas o lugar que merecidamente lhe corresponde e é a área mais sacrificada na hora de sofrer ajustes financeiros? A resposta não é tão simples como “os financeiros são maus e os marketinianos demasiado brandos”. Grande parte do respeito que as empresas professam aos financeiros deve-se a que se protegem no rigor irrefutável dos dados e confiam neles. Não deveríamos, os profissionais do Marketing, dotar de idêntico rigor e prestígio o nosso processo de decisões?

Dos erros à correcção: se o Marketing aspira a ser considerado estratégico deve copiar o melhor das Finanças e disciplinar-se, além disso acostumar-se a basear-se em dados rigorosos; não só em bonitos planos de “pinta e dá cor”. Está correcto ser criativo, mas também ser crítico e decisivo. O segundo erro é que o produto já não é a estrela. De facto, nunca o foi. A autêntica estrela é o cliente. Fazer “subir” o Marketing às áreas nobres das empresas implica “estrategizá-lo” e, para isso, nada como a soma de um bom posicionamento, uma boa segmentação e um bom “targeting”.

Return On Customer (ROC): A rentabilidade do cliente deve equiparar-se com a rentabilidade do investimento (ROI).
Longo prazo: O Marketing deve desterrar as estratégias "a curto prazo" baseadas em valor financeiro e apostar no "longo prazo" baseado no valor do cliente.

2. NOVO MARKETING = P + S+ T
Posicionamento: é o que diferencia o produto, serviço ou marca na mente do consumidor. Posicionar-se é ocupar um espaço e defendê-lo constantemente frente à concorrência. Por outro lado, é preferível ser o primeiro e único a lançar um conceito e mantê-lo, do que ser o melhor a defender um atributo que vários patilham. Assim, a Volvo “inventou” o carro seguro e já nada é capaz de lhe tirar esse conceito. Do mesmo modo, a Nike já está plenamente associada ao “espírito atlético” e ao seu “Just do It”. Em Espanha, frente à estratégia de Gatorade, a Aquarius apostou inteligentemente em ir mais além do segmento desportista. Hoje, está associada a “refresco saudável”, bebido desde os anciãos até às crianças, e que até os médicos prescrevem para doenças gastrointestinais.
Segmentação: esqueçamo-nos dos “tipos de cliente” porque a única coisa certa é que “não há clientes tipo”. São obrigatórios dois enfoques básicos na hora de empreender Estratégias de Segmentação: distinguir os clientes que tenham distintas necessidades e distinguir os clientes que têm valor distinto (Clientes de Maior Valor – CMV -, Clientes com Maior Potencial – CMP - e os não rentáveis ou “Below Zero” – BZ -).
Targeting: saber que clientes se deve atacar não é suficiente. Há que saber como e com que recursos. A aposta em novos canais de venda é crucial. Sol Meliá, por exemplo, passou, em apenas quatro anos, de 2% a 40% das suas vendas centralizadas através de Internet.

3. DIFERENCIAÇÃO
As empresas devem perguntar-se “que faço bem” e diferenciar-se claramente por um grupo selectivo de elementos. O termo “valor acrescentado” está superado. Todos dizem que o têm. A vinculação com o cliente deve basear-se mais na oportunidade de lhe oferecer “experiências” distintas que associe sempre a uma empresa. Richard Branson, o fundador da Virgin, é o símbolo máximo desta tendência. Não só vende bilhetes de avião, discos ou viagens à lua, como oferece aos seus clientes “experiências Virgin”.

Em Espanha, empresas como a Aviva Vida e Pensiones demonstraram que as coisas podem ser feitas de forma diferente e triunfar num mercado complexo. O terceiro grupo segurador de Espanha, diferencia-se pela sua sólida posição de liderança, um modelo comercial que aposta na permanência no canal e com a especialização como elemento diferenciador, pois a empresa é um operador exclusivamente centrado no ramo de vida. Para ser “diferente”, Aviva Vida e Pensiones empreendeu uma admirável viragem organizacional inteiramente orientada para o cliente e marcou como objectivo uma quadrupla aposta pelo valor: valor dos clientes, valor dos distribuidores, valor dos empregados e valor dos accionistas [iv].

4. “CUSTOMER DRIVEN MARKETING”
Este termo, cunhado pelo professor da London Business School, Nirmalya Kumar, apoia-se sobre dois eixos: um Marketing que tome a iniciativa e não se limite a lançar “o que as fábricas produzem” e um Marketing totalmente focalizado no cliente. Ambos os eixos assentam num Marketing analítico, baseado no conhecimento do cliente, que substitua o enfoque no produto pelo seguinte modelo em etapas: segmentar, “targetizar”, posicionar-se, conceber o produto / serviço, promocioná-lo, localizá-lo no mercado e fixar o preço. As Estratégias de “Customer Driven Marketing” devem substituir as “4P” mediante três processos chave, derivados do Marketing Analítico: desenvolvimento de produto (desenho + estratégia + investigação), vendas (preços + produção + distribuição) e suporte ao cliente (análises + serviço + promoção). Empresas como a Wal-Mart são paradigmáticas na Estratégia de “Customer Driven Marketing”: combinando conhecimento e investigação de clientes (“Customer Research”) com técnicas analíticas, a empresa de distribuição mais potente do mundo conseguiu saber tudo sobre os seus utilizadores e manter com eles um diálogo não só formal, mas directamente orientado para elevar o volume de vendas.

5. ROC: “RETURN ON CUSTOMER”
“O império do ROI” deve ser completo com enfoques baseados igualmente na rentabilidade, mas centrada no cliente. Don Peppers define o ROC como uma métrica que permite calcular o nível no qual um cliente começa a gerar valor para uma empresa, mas também como uma filosofía empresarial, destinada a obter a confiança a longo prazo dos clientes reais e potenciais. Enquanto que o ROI responde à pergunta “Quanto dinheiro obtenho do capital com que conto?” O ROC responde à pregunta “Quanto dinheiro obtenho dos clientes com os quais conto?” [v]. Sob ambas as perguntas sobressai um conceito absolutamente chave: o valor do cliente durante toda sua relação potencial com a empresa, o “Life Time Value” (LTV).

"Estrategizar" o Marketing: o Marketing deve ser dotado de rigor e fiabilidade para se tornar estratégico e aceder aos centros de decisão da empresa.
P+S+T: um bom Posicionamento, uma boa Segmentação e um bom Targeting são as bases de um bom Marketing.

6. Os “3Vs”
As empresas entenderam, desde há algum tempo, a importância de ter claro qual é o valor de cada cliente e atribuir recursos em função desse valor. Mas limitar a “cadeia de valor” a um só elo – do cliente - não é suficiente. Não basta conhecer “a quem atender em função de quanto valha”, mas que proposta de valor fazemos a esse cliente que detectámos como valioso. Quando for claro qual é essa proposta de valor diferenciada e adaptada às suas necessidades, é imperativo saber, de igual modo, como vamos fazê-la chegar, ou seja, que valor vamos conseguir no serviço, na forma de atender o cliente: porque canais, com que mensagens, com que meios... Só a soma “valor do cliente + valor da proposta + valor do serviço” (Valued customer + Value proposition + Value Network), cunhada pelo professor Nirmalya Kumar, da London Business School, é capaz de garantir o êxito das Estratégias de Marketing de Clientes [vi].

7. ATENDER O NOVO “MULTICLIENTE”
A tendência para gerir em função do valor deve basear-se, como temos visto anteriormente, numa correcta Estratégia de Segmentação. Para segmentar com inteligência, não só há que contar com as melhores ferramentas analíticas, mas prestar atenção ao que nos conta o mercado; um mercado em constante mudança e movimento, onde os perfís dos clientes mudam a uma velocidade vertiginosa, ao mesmo tempo que surgem novos. Uma das tendências mais chamativas dos últimos tempos é o nascimento do que a operadora Telefónica baptizou como “multicliente” [vii], ou seja, aquele utilizador que procura soluções “chave na mão”, e não se lhe pode exigir que entenda que um fornecedor é composto de distintas empresas, distintas divisões e diferentes serviços de atenção. O autêntico desafio está em conseguir que, apesar das estruturas corporativas serem complexas, ao cliente lhe pareçam simples e dialogue com um único interlocutor. Este paradigma deve ser resolvido com inteligência e sem deixar de perder de vista a rentabilidade: as grandes empresas dirigidas ao novo “multicliente” final devem ser como um bom restaurante: nas cozinhas pode mover-se o maior estrépito e trabalho, mas o prato deve ser servido a tempo, correctamente e sem problemas. O desafio é difícil, mas vale a pena: as pessoas estão sempre dispostas a pagar mais se forem impecavelmente atendidas.

8. APOSTAR EM NOVOS CANAIS
Estes novos perfis de cliente exigem às empresas um duplo desafio: centralizar o máximo das suas ofertas, mas simultaneamente, diversificar o máximo dos seus canais, para optimizar a gestão comercial. A Mango decidiu entrar na UE, mas de momento só através do canal “on-line”. A Hertz foi mais além dos tradicionais pontos de venda em aeroportos e estações, para se instalar em centros comerciais. A Vueling Airlines cresceu 400% em passageiros e 500% em receitas num ano (ver pág. 12) realizando mais de 90% das suas vendas através da Internet [viii]. Os médicos respondem mais às acções comerciais via e-mail e SMS do que às visitas presenciais... Não dá que pensar?

9. FIDELIZAR INTELIGENTEMENTE
A rentabilidade deve primar em todas as acções comerciais e de Marketing para conseguir “estrategizar”, como comentávamos anteriormente. Se a rentabilidade deve presidir às Estratégias de Segmentação, Posicionamento, “Targeting” ou Atribuição de Canais, as acções de Fidelização não o devem fazer menos. A eficácia e rentabilidade de muitos planos de lealdade está a ser questionada, mas há exemplos que demonstram que podem ser eficazes em termos económicos e “marketianos”. O exemplo da cadeia de moda infantil Neck&Neck é tremendamente ilustrativo: Depois de detectar que 55% dos clientes que compravam em lojas não repetiam a compra, a empresa propôs-se desenvolver uma ambiciosa estratégia de fidelização em torno de um Clube de Clientes, que oferecesse aos compradores ofertas, vendas, descontos e outras promoções à medida. Assim nasceu, em Setembro de 2002, o “Clube Neck”, com o objectivo de aumentar a frequência de compra e o ticket médio de cada cliente, assegurar o nível de receitas dos clientes mais fiéis e gerar uma maior lealdade à marca. A Neck&Neck conseguiu, até hoje, contar com uma base de quase 98.500 clientes, ou seja, 51% mais do que no ano passado, assim como que 48% das vendas tenham sido realizadas a clientes do clube e que a facturação total da empresa tenha aumentado em 21% anuais [ix].

10. ESQUECER-SE DO CURTO PRAZO
Não se podem aplicar todos os passos anteriormente citados com precipitação e ansiedade de resultados imediatos. A relegação para segundo plano do Marketing, durante demasiado tempo, e a exaltação das Finanças traduziu-se numa tremenda pressão “a curto prazo” sobre as empresas, mais dependentes do valor da acção do que do valor da carteira de clientes. Muitas empresas apostaram, como assegura Don Peppers, comparando os clientes com o campo, em “estratégias de cultivo intensivo” em detrimento de “estratégias de cultivo conservadoras”. As primeiras extraem rapidamente o sumo do cliente, mas “ queimam-no”. As segundas, cuidam-no no tempo e obtêm-se resultados não só “numa colheita”, mas em todas. Queremos clientes “queimados” a curto prazo ou “adubados” a longo prazo? A resposta é tão lógica como evidente.

Customer Driven Marketing: as novas tendências de Marketing apontam para Estratégias centradas no cliente, em detrimento do produto.
Os "3V": as empresas devem somar três "valores": valor do cliente + valor da proposta + valor do serviço.

Fonte: DaemonQuest.com